Е.Г. Наркевич, (Аспирант, Санкт-Петербургский институт гуманитарного образования) |
Конференция 05
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Тесная зависимость франчайзера и франчайзи друг от друга в рамках франчайзингового проекта (представляющая собой, по сути дела, двусторонний аутсорсинг [3]), в результате которого формируется полурыночная, полуиерархическая структура, которую можно называть гибридным предприятием или метафирмой [4, 8], предъявляет специфические требования к потенциальному партнеру по такому сотрудничеству. Это, в свою очередь, рождает потребность в разработке формальных методик отбора потенциального партнера. В этом вопросе наблюдается определенная асимметричность. Основное внимание исследователей нацелено на описание алгоритмов, которыми могут руководствоваться потенциальные франчайзи при отборе франчайзера, тогда как работ, посвященных методам отбора фрачайзи, крайне мало. Поскольку франчайзи берет на аутсорсинг управление текущей деятельностью по сбыту товаров и/или услуг франчайзера в предоставленном ему регионе (а шире – управление представительством франчайзера в этом регионе), аутсорсинг же представляет собой деятельность по формированию, организации и управлению необходимым заказчику ресурсом [5], то отбор франчайзи должен, по нашему мнению, происходить на основе оценки его способности сформировать, организовать и управлять активами в интересах франчайзера. Актив, создаваемый и управляемый франчайзи, - это полноценное предприятие, способное в полном объеме обеспечивать ведение коммерческой деятельности под маркой франчайзера и в соответствии с его стандартами в выбранном регионе. Таким образом, задача франчайзи заключается в учреждении такого предприятия, обеспечении его текущего финансирования и управления его деятельностью (без ущерба для репутации франчайзинговой сети). Соответственно, отбор потенциальных франчайзи должен происходить по критерию их способности решить данную задачу. Анализ рынка франчайзинга позволяет утверждать, что в качестве оценочных характеристик можно принять:
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Каждая из этих характеристик может оцениваться в баллах. Для каждого оцениваемого параметра необходимо установить тот минимальный пороговый балл, ниже которого кандидат выбывает из рассмотрения независимо от оценок по другим параметрам (это нужно для устранения риска компенсации). Табл. 1. Шкала оценки наличия у потенциального франчайзи основного капитала
Комментария требует сравнительно низкая оценка наличия у франчайзи помещения, не соответствующего требованиям франчайзинговой сети, по сути дела, приравниваемого к отсутствию у него собственного основного капитала. К сожалению, проблема заключается в том, что наличие такого актива для франчайзинговой сети ценности не представляет, он может выступать лишь в качестве дополнительного источника ресурсного обеспечения для обзаведения основным капиталом с необходимыми для франчайзера характеристиками. Например, потенциальный франчайзи может сдать это помещение в аренду и получить доход для финансирования своей деятельности в рамках франчайзинговой сети (что, однако, ближе к обеспеченности оборотным капиталом). Табл. 2. Шкала оценки опыта руководящей работы франчайзи
Очевидно, что отсутствие опыта руководящей работы является предпочтительным по сравнению с наличием неудачного опыта (новичка можно обучить успешным моделям управления, принятым во франчайзинговой сети, тогда как обладатель неудачного опыта не всегда будет поддаваться переобучению, и к тому же мог сохранить комплекс неудачника). При этом нужно разграничивать неудачи, вызванные собственными просчетами потенциального франчайзи на прежних местах работы, и неудачи, обусловленные проблемами его прежнего работодателя. По этой причине оценка данной характеристики франчайзинга не может проводиться формально и требует тщательного сбора и проверки информации о прежнем опыте работы франчайзи (включая отзывы с прежних мест работы). Табл. 3. Шкала оценки личных качеств франчайзи
Предложенный перечень критериев, а также формализованные шкалы для их оценки, могут, по нашему мнению, упростить франчайзерам отбор франчайзи, и снизить риски, связанные с включением новых партнеров во франчайзинговую сеть. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 1. Котляров И. Д. Принятие решения о приобретении франшизы: вероятностный подход // Труды Института системного анализа Российской академии наук. – 2011. – Т. 61, вып. 3. – С. 84-91. Доступно онлайн по адресу: http://www.isa.ru/proceedings/index.php?option=com_content&view=article&id=692. Проверено 30.05.2012. 2. Котляров И. Д. Внутренняя и внешняя среда фирмы: уточнение понятий // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. – 2012. - № 1. – С. 56-61. 3. Котляров И. Д. Сущность аутсорсинга как организационно-экономического явления // Компетентность. – 2012. - № 5. – С. 28-35. 4. Наркевич Е. Г. Формализация алгоритма отбора потенциальных франчайзи // Экономика и экологический менеджмент (электронный научный журнал). – 2012. - № 2. – С. 346-349. Доступно онлайн по адресу: http://economics.open-mechanics.com/articles/630.pdf. Проверено 01.12.2012. 5. Наркевич Е. Г. Франчайзинг как форма кооперации: попытка анализа // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия «Экономика и право». – 2012. - № 4. – С. 22-25. 6. Ménard Claude. The Economics of Hybrid Organizations // Journal of Institutional and Theoretical Economics. – 2004. – V. 160. – pp. 345-376. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
© Е.Г. Наркевич, Издательство "Научные технологии". |
< Предыдущая | Следующая > |
---|