Издательство «НАУЧНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»

МОСКВА, тел. +7(495)-755-19-13

Изд-во «НАУЧНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» : / Conference - cnf-2013-05 / Формирование системы стратегического управленческого учета в интегрированных структурах ракетно-космической промышленности России
A+ R A-

Формирование системы стратегического управленческого учета в интегрированных структурах ракетно-космической промышленности России

E-mail Печать

П.Д. Милованов,  (ФГУП «Организация «Агат», г. Москва, ст. научный сотрудник)

alt

Конференция 05

Материалы международной научно-практической конференции

" ИННОВАЦИОННЫЕ И МУЛЬТИДИСЦИПЛИНАРНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ"

г. Москва, 21 мая 2013 года

В условиях диверсификации деятельности и расширения рыночных ниш, на которых работают создаваемые в РКП (ракетно-космической промышленности) интегрированные структуры, встает проблема гибкого и быстрого реагирования на изменчивость рыночной среды. Одновременно появляется необходимость формирования долговременной конкурентной политики и стратегии развития основного и дочерних предприятий интегрированной структуры. Система стратегического управленческого учета выступает одним из наиболее действенных способов повышения эффективности управления современной ИС (интегрированной структурой).

Современные предприятия РКП функционируют в условиях высокой сложности, неопределенности и динамичности окружающей социально-экономической среды. Жесткая инерционная организация управления не позволяет мгновенно реагировать на изменение требований рынка. Главным условием победы в конкурентной борьбе является способность долговременного предвидения и последовательной реализации различных инноваций в ассортименте продукции, в технологиях и в управлении. Для того чтобы выжить и развиваться в этой среде, предприятиям ИС необходимо постоянно видоизменяться и адаптироваться к быстро меняющимся требованиям рынка, формируемым в условиях экономики инновационного типа.

Важнейшее направление адаптации - установление практики функционирования системы стратегического управленческого учета ИС.

Дальнейшее повышение эффективности использования всех видов экономических ресурсов и развития интегрированных структур РКП неразрывно связано с формированием основным и дочерними предприятиями системы стратегического управленческого учета, которая является адекватным рыночным механизмом и расширяет их возможности для выбора более точных и обоснованных решений по всем направлениям управленческой деятельности.

Роль стратегического управленческого учета в информационном обеспечении не ограничивается функциями традиционного управленческого учета, задачей которого является обеспечение руководства компании внутренней информацией в целях обоснования управленческих решений. Информационная подсистема в стратегическом управленческом учете выполняет более сложную и комплексную роль, состоящую в обеспечении руководства релевантной информацией, необходимой для управления и контроля в интересах развития холдинга. Необходимость выявлять и координировать внешние факторы является главным отличием информационной подсистемы стратегического управленческого учета от традиционного управленческого учета.

Основные функции информационной подсистемы в системе управленческого учета холдингового объединения представлены на рисунке 1.

alt

Рисунок 1 - Основные функции информационной подсистемы

в системе управленческого учета холдингового объединения

Каждая из этих функций несет в себе определенную смысловую нагрузку и роль в системе управленческого учета. Они неразрывно связаны между собой и направлены на информационное обеспечение выбора и реализации стратегии развития предприятия.

Главная особенность формирования системы стратегического управленческого учета заключается в информационной поддержке стратегических решений на основе информационной подсистемы, которая должна обеспечивать руководство интегрированной структуры соответствующими показателями, отражающими финансовые результаты деятельности бизнеса, а также показателями оценки экономической и управленческой эффективности предприятий.

Информационное обеспечение является необходимым компонентом для принятия стратегических управленческих решений, и для его реализации требуется решение трех задач:

  • определить виды необходимой информации;
  • создать систему сбора информации;
  • соответствующим образом ее структурировать.

Сбор информации может принимать самые разные формы, иметь разные результаты и названия. Поэтому в системе стратегического управленческого учета выделяется несколько подсистем сбора и анализа информации:

  • информация о внутреннем состоянии ИС;
  • информация о рынках и отрасли;
  • информация о конкурентах;
  • информация о продуктах и технологиях;
  • информация о правительственных решениях.

Сбор информации о внутреннем состоянии ИС базируется на управленческих процедурах, направленных на обеспечение текущих операций в системе стратегического управленческого учета.[1]

Информационная направленность управленческого учета в рамках стратегического управления состоит в том, чтобы доставлять всю релевантную информацию принимающим решения руководителям определенного уровня. Однако стратегические решения, принимаемые в ИС, могут весьма различаться в зависимости от того, какие задачи стоят перед ИС, а также от уровня, на котором в ней принимают эти решения.

Другая особенность формирования системы стратегического управленческого учета в ИС заключается в использовании инструмента стратегического бюджетирования, в том числе посредством создания гибкого бюджета с учетом изменений внешней среды. Стратегическое бюджетирование характеризуется несколькими особенностями. Во-первых, оно реализует системный подход к организации управления. Это происходит в результате выполнения жизненно важных функций управления предприятием, таких как: определение задач, планирование ресурсов, оценка деятельности и мотивация персонала на основе оценки; контроль за исполнением. Во-вторых, осуществляет связь годового бюджетирования и стратегического управления. Стратегический бюджет включает в себя такие направления, как:

  • инвестиции в улучшение конкурентных позиций в стратегических областях бизнеса;
  • инвестиции в расширение стратегических областей бизнеса;
  • инвестиции в развитие новых стратегических областей бизнеса и уход из неперспективных.

Одним из методов преодоления разрыва между стратегией и оперативной деятельностью является внедрение сбалансированной системы показателей эффективности.

Такие показатели связывают стратегические цели с оперативными планами и бюджетами по их достижению посредством включения стратегических инициатив и проектов, экономического эффекта и затрат, связанных с ними, в бюджеты предприятий ИС.

Как видно из рисунка 1, наиболее значимой функцией стратегического управленческого учета с точки зрения его роли в адаптации предприятий ИС РКП в инновационно - ориентированной рыночной экономике является аналитическая функция. В системе управленческого учета ИС одной из важнейших задач аналитической функции является формирование и обеспечение удовлетворительного финансового состояния всех дочерних предприятий и, как следствие, самой головной компании.

При этом под финансовым состоянием понимается способность всех предприятий ИС финансировать свою деятельность. Она определяется обеспеченностью финансовыми ресурсами, нужными для текущего функционирования предприятий ИС, целесообразностью их размещения, интенсивностью и эффективностью использования.

Для обеспечения стабильного удовлетворительного финансового состояния в интегрированных структурах головной компании целесообразно проводить рейтинговую оценку финансового состояния всех дочерних предприятий с помощью сбалансированной системы показателей. Подобный анализ ассоциированных предприятий позволит определить целесообразность вкладывания в них финансовых инвестиций в целях получения дивидендов. В то же время рейтинговый анализ дочерних предприятий будет содействовать принятию эффективных управленческих решений относительно формирования и использования финансовых ресурсов. К финансовым ресурсам предприятий ИС целесообразно отнести валовую прибыль, прибыль от продаж, операционную прибыль, внереализационную прибыль, прибыль до налогообложения, чистую прибыль и нераспределенную прибыль.

Еще одна особенность формирования системы управленческого учета состоит в определении рейтингов, которое направлено на выявление и оценку финансового состояния ИС по шкале ряда дифференцированных интегральных показателей в целях эффективного управления финансовыми ресурсами в ИС.

Положительное следствие рейтинговой оценки - достижение открытости уровня развития и успешности деятельности для участников ИС. Установление рейтинга дает возможность в целом оценить финансовое состояние и уровень платежеспособности предприятий холдинга. Также рейтинговая оценка может стать стимулом для повышения эффективности деятельности дочерних предприятий благодаря реализации политики вознаграждения наиболее рейтинговых предприятий. Это особенно актуально для интегрированных структур горизонтального типа.

В ракетно-космической промышленности России в основном завершается этап институциональных преобразований на основе слияний и поглощений отдельных акционерных обществ с созданием крупных корпоративных групп.

Наибольшее развитие получила вертикальная интеграция, основанная на включении в корпоративные группы технологически взаимосвязанных сопряженных производств.

Достигла определенных пределов развития и горизонтальная интеграция, основанная на концентрации в одной компании технологического и научно-конструкторского потенциала. Возможности горизонтальной интеграции и внутри России, и на мировом рынке открыты. Но при объединении крупных компаний они связаны с проблемой обеспечения главенствующей роли, которая в условиях межотраслевой конкуренции в системе ОПК (оборонно-промышленного комплекса) России, а тем более в масштабах мирового космического рынка не всегда приводит к положительным результатам.

Оптимальное формирование и использование финансовых ресурсов каждого дочернего предприятия обусловливает стойкое финансовое состояние всей ИС, а это одна из важнейших характеристик хозяйственной деятельности. Финансовый анализ позволяет определить понятие "стойкое финансовое состояние" с качественной и количественной стороны. В теории финансового анализа существует большой арсенал методов, с помощью которых можно осуществить правильную диагностику и определение рейтингов ассоциированных и дочерних предприятий, а также холдинговых компаний.[2]

Рейтинг подконтрольных предприятий ИС целесообразно высчитывать с помощью относительных показателей, поскольку абсолютные не всегда объективно отображают реальную ситуацию, используя при этом как источник информации публичную финансовую отчетность. Затем рационально разработать один интегрированный показатель, с помощью которого можно однозначно определить финансовое состояние предприятий ИС за определенный период и определить рейтинг каждого из них в общей совокупности.

При определении системы сбалансированных показателей следует учитывать качественные и количественные коэффициенты. При этом экстенсивными факторами целесообразно считать объемы собственных и вовлеченных финансовых ресурсов, которыми владеет и распоряжается интегрированная структура. В то время как интенсивность будут характеризовать количественные показатели использования финансовых ресурсов: количество оборотов оборотных средств, рентабельность собственного капитала и т.п.

Система стратегического управленческого учета должна быть построена так, чтобы обеспечивать руководство ИС информацией, удовлетворяющей именно этим специфическим условиям принятия стратегических решений, причем сами условия могут меняться по мере корректировки стратегии в связи с изменениями внешней среды.

В связи с этим необходимо выявить и сформулировать особенности, предъявляемые эффективно работающей системой стратегического управленческого учета ИС РКП.

1. Система управленческого учета дает возможность реализации стратегических решений. Система стратегического управленческого учета должна быть такой, чтобы можно было использовать ее не только в стратегическом планировании, но и как основу для анализа, контроля и возможности изменения решений в ходе оперативного управления.

2. Система управленческого учета представляет информацию лицам, отвечающим за стратегические решения. Представляемая информация должна быть представлена в такой форме, которая будет понятна и удобна принимающим решения. Это способствует сокращению времени усвоения информации перед принятием решения.

3. Система управленческого учета формирует выбор финансовых показателей для контроля за осуществлением бизнес-стратегии. Эти показатели должны соответствовать основным стратегическим направлениям конкурентных стратегий в ходе развития бизнеса. Данное обстоятельство требует периодического изменения показателей, а система стратегического учета, основываясь на аналитической функции, определяет момент, когда такое изменение должно произойти.

4. Система управленческого учета формирует раздельные показатели экономической и управленческой деятельности. Такие показатели должны разделяться исходя из того, что одни из них используются для оценки экономической эффективности предприятия, а другие - для оценки финансовых результатов принимаемых решений. Данные показатели представляют собой относительную оценку результатов деятельности. Важно выбрать те показатели, которые поддаются контролю со стороны руководства предприятий. В то же время неконтролируемые элементы могут серьезным образом сказываться на общих финансовых результатах деятельности компании, поэтому их следует принимать во внимание при финансовом анализе стратегических решений.

5. Система управленческого учета способствует представлению только релевантной информации по различным стратегиям предприятия во взаимосвязи с показателями эффективности реализации стратегий.

6. Система управленческого учета подготавливает управленческую структуру к будущим переменам. Эффективная система стратегического учета должна быть не только гибкой, чтобы адаптироваться к большим переменам, но и позволять заранее выявлять возможные последствия этих перемен.[3]

В соответствии с реализуемыми принципами государственной политики в области развития имущественных отношений в направлении дальнейшей коммерциализации и развития рынка имущества при одновременном сохранении в рациональных пределах и усилении при необходимости рычагов государственного управления  и влияния в области обороноспособности и защиты государственных и общественных интересов, Роскосмос осуществляет стратегическое реформирование отрасли путем создания, в основном на базе входящих в РКП предприятий, ограниченного числа крупных холдинговых компаний.

При этом основным организационным механизмом их создания является акционирование с передачей долей акций, принадлежащих государству в дочерних компаниях проектируемых холдингов, в уставные капиталы головных компаний. В отдельных случаях интеграция предприятий осуществляется путем присоединения к основному предприятию в организационно-правовой форме ФГУП (федеральному государственному унитарному предприятию) с потерей присоединяемыми предприятиями юридической самостоятельности.

Оптимизация доли государственного участия в дочерних акционерных обществах достигается за счет детального рассмотрения и учета всех факторов, определяющих необходимость либо отсутствие таковой в участии и управлении данным обществом со стороны государства, что находит отражение в системных проектах создания каждой конкретной интегрированной структуры.

К таким факторам можно отнести:

  • градообразующих характер акционерного предприятия;
  • особую значимость дочернего предприятия в выполнении непрофильных для головной компании государственных программ;
  • высокую потенциальную возможность (высокие риски) перепрофилирования и прекращения производства продукции, используемой не входящими в данную ИС предприятиями;
  • риск банкротства предприятия в случае полного контроля основного АО (акционерного общества).

В тех случаях, когда доля государства в присоединяемом акционерном обществе незначительна и не позволяет осуществлять контроль со стороны основного общества, т.е. передаваемый государством в уставный капитал головной компании пакет акций дочернего (зависимого) АО менее 50% + 1 акция, Роскосмос требует либо при, либо после осуществления интеграционных процедур от основной компании проведения мероприятий по доведению соответствующего пакета акций до размера, позволяющего эффективно контролировать действия дочернего общества.

При этом Роскосмос (Федеральное космическое агентство) осуществляет эффективную поддержку указанных мер, как при помощи административных, так и финансовых рычагов (приоритетное конкурсное распределение госзаказа, обеспечение госкапвложений на реконструкцию и развитие производства и т.д.).

Возможности совершенствования методов государственного управления и участия государства в области развития отношений собственности в РКП определяются с одной стороны теми имущественными правами и функциями, которые закреплены за Роскосмосом, как федеральным органом исполнительной власти и в соответствующих постановлениях Правительства Российской Федерации (Постановление Правительства Российской Федерации от 03.12.04 г. № 739, от 03.12.04 г. № 738, от 26.06.04. № 314), с другой – достигнутым уровнем организационного строения отрасли, т.е. достигнутым состоянием ее институционального состава (наличие действующих АО, крупных холдингов, ключевых самостоятельных предприятий, притом, обладающих достаточно развитым научно-техническим потенциалом и др.) к которым могли бы быть применены эти методы управления.

В ближайшем будущем (в течении по крайней мере 4-х ближайших лет) необходимо сохранение глобального государственного контроля и основных рычагов управления, к которым относится и определяющее имущественное участие государства в капиталах основных компаний интегрированных структур РКП (по крайней мере не менее 75%-ой доли участия в уставных капиталах).[4]


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Гурков И.Б.; Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. – 288 с.

2. Шиткина И.С.; Холдинги: правовое регулирование и корпоративное управление: научно-практ. издание – М.: Волтерс Клувер, 2008. – 648 с.

3. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А.; Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов – 2-е изд., перераб. и доп. Серия «Экономика и управление». – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2005. – 400 с.

4. www.roscosmos.ru


© П.Д. Милованов,  Издательство "Научные технологии".

Книжные Изданияbadge

badge
  • Совершенствование методики технико-тактических действий хоккеистов 11-12 лет: методические рекомендации
  • Цифровизация и интеграция технологий и управления – механизм повышения эффективности
  • Повышение эффективности производства на основе оптимизации планирования и внедрения новых технологий оценки качества продукции
  • Методические основы предпринимательства