Издательство «НАУЧНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»

МОСКВА, тел. +7(495)-755-19-13

Изд-во «НАУЧНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» : / Conference - cnf-2013-04 / Теоретико-методологические подходы к минимизации стратегических рисков российских металлургических групп
A+ R A-

Теоретико-методологические подходы к минимизации стратегических рисков российских металлургических групп

E-mail Печать

В.В. Смирнов,  (К.э.н. доц., Финансовый университет при Правительстве РФ)

Е.Н. Матюхина,  (Ст. преп. Российский Университет Дружбы Народов)

alt

Конференция 04

Материалы II международной научно-практической конференции

" ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В XXI ВЕКЕ:
ТЕОРИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ, ПРАКТИКА"

г. Москва, 23 апреля 2013 года

Если сгруппировать все современные профессиональные представления о риске, то можно выделить несколько основных групп определений:  определения, которые ориентированы только на идентификацию и измерение вероятностей наступления события; определения, которые учитывают последствия наступления этих событий для предприятия; определения, которые связывают вероятность наступления события с негативными последствиями от его наступления; определения, которые ориентируются на расчет вероятности негативных последствий для предприятия, а также всего остального спектра возможных последствий.

С точки зрения теории и практики стратегического управления, риск, по нашему мнению, есть вероятность наступления события и его, существенных для  предприятия негативных последствий, которую можно качественно определить и количественно измерить.  Стратегические риски мы связываем с событиями и наступлением негативных последствий для достижения и выполнения миссии предприятия в части формирования прогнозов и планов, организации и мотивации их выполнения, ресурсного и функционально-процессного обеспечения, а также контрольно-аналитического сопровождения, включая измерение интегральной стратегической эффективности.

В группе «НЛМК»  в настоящее время внедрена комплексная система управления рисками. Для этого в 2008-2009 годы, совместно с консалтинговой компанией «Marsh», были проведены работы по оценке эффективности ранее действующей системы, подготовлены рекомендации в части ее совершенствования, разработаны и внедрены внутрикорпоративные документы, регламентирующие процессы управления рисками в группе. С 2010 г. началась ее промышленная эксплуатация в рамках  проведение самостоятельного годового цикла управления рисками.

В группе «ММК» комплексная система управления рисками внедрена с 2007 г. Она интегрирована в комплекс систем обеспечивающих функцию управления группой, поддерживается самостоятельным подразделением, основана на детально проработанной политике и стандартах управления рисками, используется, в том числе на начальных стадиях процесса управления – формирования планов и бюджетов группы. Целью в области управления рисками группы является обеспечение устойчивости и развития бизнеса, в том числе за счет управления рисками.

Достижение поставленной цели в области управления рисками обеспечивается за счет выявления и оценки рисков; информирования о рисках акционеров, органов управления и сотрудников; разработки и реализации мероприятий по управлению рисками; мониторинга рисков; формирования методологической базы по управлению рисками; контроля соблюдения установленных регламентов по управлению рисками; включения процессов управления рисками в стратегическое и оперативное управление.

Система управления рисками группы постоянно совершенствуется. В 2011 г. были разработаны и утверждены Советом директоров новая редакция Политики в области управления рисками; выявлены и оценены основные риски предприятий, входящих в группу; завершена работа по консолидации рисков группы; формирование карты рисков группы запланировано на 2014 г.; завершено внедрение комплексной системы управления рисками в производственных структурных подразделениях; внедрен комплексный подход к оценке рисков обрушения производственных зданий и сооружений; усовершенствован процесс управления рисками неисполнения обязательств по оплате металлопродукции; с целью снижения риска остановок производства утвержден перечень производственных агрегатов, являющихся «узкими местами» в производстве, сформирован страховой запас комплектующих для этих агрегатов.

Исследователь рисков российских корпораций О.Н. Поваляева пишет, что системы управления рисками металлургических групп «ММК» и «НЛМК», являясь одними из лучших в России, классифицируют риски как коммерческие, операционные, страховые, региональные, административные, инвестиционные, финансовые и социальные в случае с «НЛМК» и, как отраслевые, страновые, региональные, финансовые, правовые в случае «ММК» [2]. Такие классификации рисков, на наш взгляд обладают существенным недостатком, поскольку в процессе стратегического управления металлургическими группами важно в приоритетном порядке минимизировать стратегические риски и их негативные последствия, которые содержаться в самом процессе подготовки стратегии, а затем не допускать существенных ошибок в процессе реализации стратегий. Для этого, по нашему мнению, для групп «ММК» и «НЛМК» наиболее подходит разработанная нами схема упрощенной типологии стратегических рисков российских металлургических групп с учетом выделения стратегических рисков, а также «узких мест» развития в части  инновационной составляющей, генерации чистых денежных потоков, развития различных форм сотрудничества, включая стратегические альянсы, и поддерживающая принципы устойчивого развития (см. схему 1).

Если проанализировать системы риск-менеджмента российских групп «ММК» и «НЛМК», то становится очевидным, что, являясь на сегодняшний день одними из лучших в России, они уже «запаздывают» за теми возможностями и задачами, которыми сегодня обладают и решают группы, а именно они не осуществляют системный, комплексный, взаимоувязанный анализ рисков, связанных с реализацией на практике цепочек создания ценностей как единого, сквозного механизма создания стоимости; недостаточно полно исследуют проблемы формирования стратегических альянсов, как инструментов решения широкого круга стратегических задач без сравнительно крупных инвестиций и привлечения финансирования, а также недостаточно ориентированы на оценку инновационного аспекта различных сторон деятельности групп.

В части практических мер, по нашему мнению, одним из эффективных направлений минимизации рисков, связанных с построением сложных цепочек ценностей, является заключение группами «ММК» и «НЛМК» стратегических альянсов с различными организациями (параллельно с вертикальной интеграцией), в том числе финансово-банковскими, по всей длине цепочек, обеспечивая тем самым их горизонтальную диверсификацию, дополнительную прочность  и эффективность в тех звеньях, где она дублирует вертикальную интеграцию. Большую важность приобретают стратегические альянсы групп с финансово-банковскими учреждениями, которые, по нашему мнению, могут взять на себя функцию обеспечения оборотными средствами  процесса создания ценности  по всей цепочке путем последовательного кредитования технологических звеньев.

Предлагаемый нами подход использования системы стратегических альянсов металлургическими группами имеет ряд существенных преимуществ. Во-первых, стратегические альянсы это одна из апробированных форм  межфирменного сотрудничества, для которой характерны высокий уровень интеграционного взаимодействия при одновременном сохранении самостоятельности партнеров. Во-вторых, они предполагают выстраивание отношений с организациями из внешнего окружения, направленные прежде всего на достижение собственных стратегических целей [1]. В-третьих, альянсы позволяют участникам совместно, осознанно, взаимовыгодно использовать имеющиеся у партнеров необходимые ресурсы. В-четвертых, стратегические альянсы, как показывает практика, способны функционально заменять высокорискованные и дорогостоящие сделки слияний и поглощений. Проведенные исследования показали, что более 80 %  сделок слияний и поглощений были впоследствии признаны неудачными с тяжелыми негативными последствиями для их участников, особенно в части инновационных отраслей и технологий [4]. По данным компании «General Electric» 95 %  сделок слияний и поглощений не оправдали ожиданий или даже показали отрицательный результат из-за проблем несовместимости организационных культур [5]. В-пятых, посредством стратегических альянсов можно организовать успешное сотрудничество с конкурентами. В-шестых, они могут быть использованы в отношениях между производителями и потребителями (в отношениях business-to-business B2B), что позволяет гарантировать устойчивый сбыт продукции за периметр групп. В-седьмых, стратегические альянсы – удобная форма организации деловых, коммерчески выгодных отношений между бизнесом и научными организациям в целях разработки и внедрения прикладных инновационных решений по широкому спектру проблем. В-восьмых, стратегические альянсы промышленных групп с финансово-банковскими организациями позволяют организовать финансирование по всей длине цепочек создания ценностей со значительным сокращением используемых оборотных средств. «IMD» совместно с «Supply Chain Magazine» организовали в 2012 г. исследование с участием руководителей предприятий из 55 стран. Полученные результаты показали, что организация финансирования цепочек создания ценностей по всей длине, в частности с применением схем обратного факторинга, приводило к снижению необходимого оборотного капитала в среднем на 13%. Для поставщиков использование схемы обратного факторинга позволяло снизить размер используемого оборотного капитала в среднем на 14 %. Организация кредитования или финансирования в иных формах по всей длине цепочек имеет дополнительный положительный эффект который выражается в стандартизации условий оплаты, что отмечалось 57 % респондентов участвующих в упомянутом выше исследовании, улучшение отношений с потребителями отмечали 52 % респондентов, совершенствование процессов,  размещения заказов, проведения закупок и приемки товарно-материальных ценностей, осуществления платежей и организации учет товаров и услуг отмечали 68 % респондентов, улучшение бизнес-процессов от момента получения заявок до оплаты товара – 14% респондентов, а также, от регистрации до формирования управленческой и финансовой отчетности -14% респондентов [3].

При организации кредитования по всей цепочке создания ценностей ключевым фактором успеха является выбор банка-партнера по альянсу. Важно, чтобы  он функционально покрывал территорию распространения цепочки, в случае недостаточности собственных возможностей и потенциала  имел необходимые компетенции привлечь дополнительное финансирование или организовать синдицированное кредитование.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Бобина М.А., Грачев М.В. Международный бизнес: Стратегия альянсов. М., 2006.

2. Поваляева О.М. Системное управление рисками как необходимое условие успешности современной коммерческой организации. Государственное управление. Электронный вестник. № 25. 2010.  С. 1- 14.

3. Сейферт Р., Сейферт Д. Обратный факторинг или финансирование цепочки поставок. Реферат статьи. http://vkurse.obs.ru/node/265

4. Хаханов Ю.М. Межорганизационное сотрудничество – стратегия альянсов. Вестник московского университета.  Сер. 6. Экономика. 2012. № 1. С. 21 – 36.

5. Withington F.G., Cohen L.P. Failed Marriages // The Wall Street J. 1984. N 9.


© В.В. Смирнов, Е.Н. Матюхина,  Журнал "Современная наука: Актуальные проблемы теории и практики".
 

Книжные Изданияbadge

badge
  • Совершенствование методики технико-тактических действий хоккеистов 11-12 лет: методические рекомендации
  • Цифровизация и интеграция технологий и управления – механизм повышения эффективности
  • Повышение эффективности производства на основе оптимизации планирования и внедрения новых технологий оценки качества продукции
  • Методические основы предпринимательства